О том, что взрослые с удовольствием играют в игры с «перевоплощением», известно многим. Но вряд ли самоуверенный мачо будет способен сыграть хронического неудачника, а милая девушка — злую тещу...

«Что получится, если в работе над одним проектом будут работать пять-шесть очень сильных амбициозных профессионалов с выраженными лидерскими качествами? Ничего хорошего! Каждый из них начнет тянуть одеяло на себя, и вместо эффективной работы получится бессмысленная возня.

В команде должны быть представлены люди, способные выполнять различные функции — генерация идей, стабилизация, критика и т.д. Только в этом случае коллектив будет жизнеспособен», — считает организационный психолог Александр Остапенко, Центр психологического консультирования «Фактор» (штат — 5 чел.).

По этой причине именно ролевой подход к формированию команды оказывается наиболее практичным. «Четкое распределение ролей и однозначное определение функций и задач каждой роли — неотъемлемая характеристика высокоэффективной команды, обязательное условие ее успешности. Учитывая этот фактор, понятно желание руководителей и всех причастных к формированию команд просчитать наиболее вероятные роли сотрудников своих компаний в командной работе. Тем более что сделать это возможно», — рассказывает Ольга Шаповаленко, тренер-консультант консалтинговой компании Staff Service (поиск и подбор персонала, штат — 20 чел.).

Но, как и любой другой инструмент, применяемый при работе с персоналом, внедрение метода формирования команды по принципу распределения ролей нередко оказывается в Бермудском треугольнике под названием «человеческий фактор». Как и почему это происходит, разбирались журналисты «ВД».

Спецнабор

Завороженно повторяя вслед за Шекспиром «весь мир — театр…», мы, тем не менее, привносим свои смыслы в понятие «роль». Так что же такое «роль» в бизнесе? Что имеется в виду, когда с помощью тестирования и деловых кейсов определяется, кто способен быть «вдохновителем», кто «экспертом», а кто «организатором» группы?

По мнению Александра Остапенко, «командная роль — это готовность участника группы стабильно выполнять ожидаемые действия, которые наиболее приемлемы и характерны для него и не противоречат его личностным, характерологическим и индивидуальным особенностям».

Психологический механизм этого явления прост и сложен одновременно — выбирая свою роль, мы тем самым даем понять окружающим, чего от нас можно ожидать, а чего — нет. И это удобно всем — ведь роль делает человека понятным и предсказуемым для социального окружения. А для него самого определяет круг требований, которые ему нужно выполнять, чтобы соответствовать представлениям о хорошем «начальнике» или «подчиненном», «домохозяйке» или «профессионале». Но на широкий диапазон ролей способен не каждый…

Сотрудники, которые отлично проявляют себя как «командные игроки», обычно имеют несколько вспомогательных ролей. Но важно помнить: не каждый, даже самый лучший профессионал, может работать в группе. По данным Александра Остапенко, количество людей, для которых сложно, а порой и невозможно подобрать соответствующую роль, довольно велико — порядка 20-25%.

«Известная цитата Марка Твена «не пробуйте научить свинью петь, вы только по-тратите свое время, а свинья начнет нервничать» отлично иллюстрирует подход, необходимый при формировании команды», — рассказывает Ольга Дудник, учредитель Киевского тренингового центра (консалтинг, тренинги в области оценки развития персонала, стратегического планирования, штат — 18 чел.).

Потому что найти человека, который совмещал бы в себе все нужные для работы качества — задача из области фантастики. Зато сформировать команду, где слабые стороны одного могли бы «перекрываться» сильными сторонами другого и наоборот, вполне возможно.

Так, к примеру, наиболее распространенная модель распределения командных ролей Реймонда Белбина предполагает необходимость присутствия в команде возмутителей спокойствия («мотиваторов», «творцов»), людей, способных генерировать идеи («мыслителей»), аналитиков («оценивающих»). Также команда не будет успешно работать без людей, всегда готовых указать на ошибки, коллективистов («дипломатов», «миротворцев»), которые могут уладить любой конфликт, подбодрить и утешить, «председателя», способного организовать и направить в нужное русло энергию команды, и прочих.

Также существует немало других безымянных и «эксклюзивных» типологий, соревнующихся друг с другом в остроумии или наукообразии.

Без руля

При этом, по мнению наших экспертов, в естественно сформировавшейся команде тоже складываются ролевые стереотипы.

В новых ситуациях при необычных, изменяющихся условиях такая команда может спонтанно и оперативно передать выполнение каких-либо функций тому, у кого «лучше получается». А вот заранее определить «правильную» роль для каждого — очень сложно.

«Основной трудностью, с которой мы можем столкнуться при формировании команды на основе типологий, является практическое отсутствие «чистых» типов. То есть в каждом человеке успешно уживаются черты и поведенческие реакции двух-трех типов, которые проявляются в зависимости от ситуации. Например, человек, по результатам тестирования оказавшийся стрессоустойчивым флегматиком, в ситуации реального стресса может проявить свои меланхолические черты, впасть в панику и стать абсолютно недееспособным. Для того чтобы минимизировать негативное влияние данного фактора, необходимо учитывать такую двойственность при распределении ролей. Ведь, по сути, в этом есть и огромный плюс: в лице одного сотрудника мы получаем члена команды, способного в зависимости от ситуации выполнять разные функции», — считает Ольга Шаповаленко.

Существуют и «отраслевые» особенности, оказывающие влияние на возможность использования данного подхода. «При формировании команд и компаний в сфере информационных технологий и телекоммуникаций учитывается специфика деятельности, и в первую очередь акцент ставится на профессиональных качествах. И решение о том, в какой команде будет работать сотрудник, принимается на основании производственной необходимости (используемые технологии, срочность и масштабность проекта и др.). К тому же у специалистов одной направленности, как правило, формируется сходный психотип. Другими словами, любой программист, посвятивший годы обучению, а затем работе в выбранном направлении, имеет особенности, отличающие его, скажем, от учителя, врача или водителя», — рассказывает Наталья Макарук, директор по развитию IT-Personnel (подбор персонала в области информационных технологий и телекоммуникаций, штат — 9 чел.).

Еще одной проблемой, изрядно мешающей распространению ролевого подхода, стал кадровый дефицит. «Если мы формируем команду с нуля, то можем столкнуться с ситуацией, когда кандидат, удовлетворяющий нас по профессиональным качествам, не подходит по типу личности. И наоборот, кандидат, идеально вписавшийся в команду, не соответствует требованиям к опыту работы и профессиональным навыкам. Ведь при подборе этих людей мы должны учитывать и наличие профессиональных качеств, знаний, навыков и определенный набор личностных характеристик, а также способность работать в команде. Принятие во внимание этих трех факторов существенно сужает круг подходящих кандидатов. При нынешней ситуации — на рынке труда буквально до двух-трех человек», — делится своим мнением Ольга Шаповаленко.

Чего-то не хватает…

Именно поэтому ролевой подход оказывается не настолько востребован руководителями, как это можно было бы предположить, исходя из его доступности и эффективности. «Мне не приходилось сталкиваться с применением этих моделей нашими клиентами. По крайней мере, в чистом виде. Я помню только один случай, когда руководитель подразделения нашего заказчика, формирующий штат специалистов по продаже в своем направлении, отклонил кандидатуру продавца по подобной причине. Парень не соответствовал тому психотипу, на который был ориентирован его потенциальный руководитель. Даже если иногда работодателю важно знать, к какому типу относится кандидат, то скорее для того, чтобы иметь большее представление о нем и нащупать рычаги управления им. Тем более что отечественные управленцы все же больше склонны доверять собственным чувствам и эмоциям, чем сухим результатам тестирования», — считает Наталья Макарук.

Но в некоторых случаях проведенные исследования способны «вскрыть» интересные факты и решить непростые проблемы взаимодействия. Так, по рассказу Ольги Дудник, «в одной из юридических компаний, где проводилось исследование командных ролей, оказалось, что проблемы были вызваны полным отсутствием «исполнителей» и «реализаторов». Компания была нашпигована «творцами» и «мыслителями».

В другом случае в компании, которая занималась оценкой инвестиционных рисков, в команде финансистов очень много времени уходило на выяснение отношений. Оказалось, что для гармоничной работы им не хватало «дипломата». Ситуация значительно улучшилась после того, как в компании ввели должность администратора проекта и подобрали на нее человека соответствующего психотипа.

Ну а что касается выбора метода, то Ольга Дудник в первую очередь советует ориентироваться на функциональные задачи, которые предстоит решать коллективу. «Если речь идет о проектных группах, где все работают над одной задачей и где нет жесткой иерархической структуры, наиболее удачные результаты могут быть при использовании методики Белбина. В том случае, когда каждый выполняет свои функции, как, например, в команде топ-менеджеров, и у них возникают проблемы с взаимодействием, с принятием решений, — то предпочтительнее использовать методику Майерса-Бригса», — советует собеседница «ВД».